ビジネスのこととかの最近のブログ記事

いや、別に当たり前のことなんですけども、メモ的に書きます。


経年変化で汚れた店舗の外壁を塗り替えるとか、エアコンの入れ替えとか。
これは売上げが上がるだろうか？


もちろん、外観の問題で車からの視認性が落ちているとか、そういう場合は別だけども、僕は売上げに影響しないと思う。


でも、そういう場合でも販管費として（科目は場合によるだろうけど）金を使わないといけない。
僕はこれを「過去の清算」だと思うことにしているんだけど、たまに「投資」と勘違いする人がいるわけだ。


「これだけ金を使ってキレイにしたんだから、売上げが上がるだろう」みたいな。


もうね、アホかと、バカかと（古い）
金を使ったら売上げ上がるって何じゃそりゃちゅう話だよ。

でも、意外と、そういう人けっこういるんだよなあ。。。



「投資」と「清算」
僕も、経費使う時は、落ち着いて考えないと。

いや、本当に当たり前のことなんですけども。

今日のランチはコンビニでパスタを買いました。
僕はコンビニのパスタは箸で食べたいのですが、オフィスに戻ってから「お箸ください」と言うのを忘れていたことに気づきました。

そのコンビニは、パスタを買った時に「お箸とフォークどちらにしますか？」と訊いてくれる気の効く店員さんと、何も訊かずにフォークを袋に入れる普通の店員さんがいます。




さて。
もしも、このコンビニで働く人が、全員「気の利く店員さん」だったら売上は伸びるでしょうか。


僕は伸びないと思います。
僕が十数年、小売の店舗管理やサービス開発をしている経験上、売上げは伸びません。


あ、これは、比較対象が「普通レベルの店員さん」であるからで、「二度と利用したくなくなる最悪な店員さん」が比較対象だと話は少し変わりますけども。



このエントリのタイトルでも書いていますが、（特に小売は）ホスピタリティで売上げは伸びません。
リッツカールトンの本を読み漁り、ザッポス（本を読んだのでザッポスについては近々、エントリを書くつもり）についても色々と思うところのある僕ですが、あれらの企業はホスピタリティが評判になったのではなく、サプライズ（ＷＯＷだっけ？）が評判になっているんだと思う。


あ、誤解されるといけないから（されてもいいけど）書くけど、僕は立場的にもホスピタリティを社員に伝えていく立場にあるし、そんじょそこらのサービスマンよりもホスピタリティ・マインドを持っている自信とプライドがある。
そして何より数々のお客様に喜んでいただいた経験がある。


それでも、あえて言おう。
ホスピタリィで売上は上がらない、と。



（あ、実はここからが本題ね）

何でこんなこと書くかっていうと、これは世の中の店長さんとか、店舗管理の人とか、社長さんとかに向けて書いているのです。


リッツカールトンだったかどこだったか、うろ覚えなんだけど、そんな感じの有名なセミナーで、ホスピタリティの偉い人が言ってましたよ。

『ホスピタリティはあくまでお客様に対しての敬意であって、商売じゃないんです。
ホスピタリティで売上げを上げようと思ったら、社員は地獄をみますよ。』

すっげーウロ覚えなもんで、まったく正確ではないんだけども、意味としてはこんな感じのことを言っていた。

僕も超絶同意です。これ、本当に本当。


ホスピタリィでは売上げは上がらない・・・それでも
「それでも、我々はお客様に敬意を払いたいし、とことん大事にしたい」という組織だけが、本当のホスピタリィを持つことができるんだと思うな。

去年Twitterでつぶやいたことをブログにも書く。

別に僕は経営者ではないけれど、自由度が高い（そのぶん責任もあるけど）ポジションをやらせていただいている。
部下の採用とかも割と自由だし、組織作りの方向性とかも（こっちは全てが自由ではないけど、おおむね）僕の思うようにやらせてもらってる。


そこでいつも思うのが、
やりがい、楽しさ、働きやすさ、居心地の良さといった、給料にプラスした「付加価値」のある組織にしたいってこと

付加価値をつけることができないから給与を上げるっていう戦略もありだけどｗｗw
どっちかってーと、付加価値のある組織のが社員の生産性高いと思うんだよね。

付加価値がある組織は、価値観を共有しやすい（付加価値に価値を見いだして価値観を共有できる人が残りやすい）から、スピード感が上がるよね。


付加価値がない組織だと生産性を上げにくいように思う（あ、ここでは給料の多寡は別の話ね）
そして、当然、生産性の低い組織では、社員に金を還元しにくい。



意外とここを軽視している組織って多いように思うんだよなあ・・・




・・・ってTwitterでボソボソ言ってたら、僕が「仕事のできる男」として密かにリスペクトしている片山さんが「隠れた人材価値―高業績を続ける組織の秘密という本にそんな感じのことが書いてありますよ」って紹介してくれた。感謝！
まあ、まだ買ってすらいないんですけどね（ぉぃ

とあるリーダー向けの研修を受けた時のこと。

その研修自体は非常にためになる内容だったのですが、参加者の何人かが「リーダーに必要なものはカリスマ性」というような発言をしていた。

そりゃあ、カリスマ性なんて、あるに越したことはないけれど、それがないとリーダーがやれないなんて幻想なんだけどなあ。

少なくとも仕事の上では、必要ない。
上司と部下なんて、別に上司が人間的に偉いわけじゃなくて、お互い役割を受け持っているだけなんだから、それを理解して、ちゃんと役割を果せば特別なカリスマじゃなくても、ちゃんとリーダーになるんだけどなあ。

それを勘違いして、カリスマ的リーダーになりたいという欲求を抱えてリーダー業をやっちゃうとね、もう大変なんだよね。
どうしてもチームのメンバーからの人望が欲しければ、格好つけるのを止めて、メンバーと目標を共有して誠実な仕事をしていくしかないんだけど、自分の人望の無さにイライラしてダークサイドに落ちてる人は、それに気づかないんだよねぇ。。。

そんなに立派な人じゃなくても、落ち着いてこなせばリーダー業はやれるんだけどね。




あと、勘違いしやすいのは、「和気藹々としたチーム」が良いチームだと思っちゃうこと。
チームの問題を「飲ミ二ケーション」で解決しようとするタイプの人に多い勘違いｗｗｗ

本当に良いチームは、やるべき業務や達成すべき目標を共有できているチーム。
仲良しチームって、決して良いチーム・勝てるチームじゃないんだよねぇ。

多分、この手の勘違いをしちゃうリーダーが目指しているチームって、「ツーと言えばカー」的な、「目と目で通じ合う」的なアレなんだけれども、そんなこと友達なれそうな人だけでメンバーをそろえた時しかできるわけないじゃん。

そんなアホなこと言っているヒマがあったら、やるべき業務や達成すべき目標を共有できているチームを作ればいいんだよ。友達にはなれないかもしれないけれど、「こいつの仕事は信頼できる」っていうような感じで、友人とは違う形での信頼関係を築けるんだけどなあ。




普段から中間管理職の人に言っていることなんだけども、自分へのリマインドを兼ねて書いてみましたです。はい。
なんか最近、組織についてばっかり書いてるから、そろそろ方向転換したいなあ。

徒然雑文。

前にも同じようなことを書いたのだけれど、最近は「素直さ」の貴重さ・重要さを痛感しています。

最近は色々な人にこの話をしているんだけれど、すると１０人中１０人が『しなやかさって大事だよね』って言う。

でも、実際には残念ながら、会議手法・販売方法・勉強方法、なんでもいいんだけど、捻りを加えないで『まずは、良い方法を"そのまま"半年やってみる』みたいなことができる人は、あまりいない。

『しなやかさ』を持ちたい。

僕自身が頑固なタイプだから、なかなか自分もできていないんだけれどね。


最近は、こういった良い素直さ（しなやかさ）を持っている人というのは宝石みたいに貴重な能力だなあと感じるようになってきた。

斬れ味も大事なんだけれど、「斬れている人」は探せば結構いる。
でも、「しなやかな人」って少ない。本当に凄い貴重な能力だと思う。


ちなみに、従属したり、YESマンになるのとは、ぜんぜん違う。
ちゃんと自分で本質的な良さを「深く理解して受け入れる」ってことね。

文字にすると当たり前のことなのに、これが本当に難しい。

しなやか「っぽい」人なら結構いるんだけどねぇ。
腹の中では、素直に受け止めてないのに表面的に素直な感じの人とか。
ここで僕が言ってるのは、そーゆーのじゃない、本当の素直さのこと。



　　・自分とは違う考え方やフレームワーク、文化を素直に受け入れられる
　　・従属するのではなく、自分の頭で受け入れるべきものかどうか判断ができる
　　・物事の良し悪しを本質的に捉えることができる
　　・受け入れたことを信じて、実行する力を持つ


僕は、そういった「しなやかさ・素直さ」を持てるかどうかっていうのは、組織の文化や環境によって大きく左右されると思っていて、自分の組織に関ってくれる人たちが「しなやかさを持てる文化の組織」を作りたいと思っているんだよね。
あくまで僕の妄想にちかい願望みたいなものなのだけどさ。

ついつい、斬れ味やパワーがあるアタッカータイプの人ばかりの組織を目指しがちだけれど、しなやかな人たちが集まった組織が最強だと思うよ。

数日前の記事だけれども。

プレジデントからYahooに配信されている記事で、マクドナルドの原田社長が仕事時間だとか効率について語ったものについて僕なりの視点でエントリを書きますです。


「ON、OFFのけじめが、クレージーな発想を生む」

午後6時以降の残業禁止は私が決めました。仕事が人生のすべてのような考え方は健全ではないからです。
だいたい、社員が長時間労働に耐えることで製品のコスト競争力を上げるというのは、戦後の復興期の政策です。これからの日本企業はインテレクチュアル・プ ロパティー（知的財産）やクリエーティビティーで差別化を図っていかなければなりません。労働時間を延ばすというのは明らかに時代に逆行しています。

そうはいっても反発はありました。それまで毎月100時間も残業してようやくこなしていた量を、6時までに終わらせられるはずがないというわけです。

しかし、アップルコンピュータ・ジャパン時代に残業ゼロを実現していた私には、それが可能だということや、そのために徹底的に無駄を排除し、スピードを上げ、密度を濃くすれば、延々と残業をしていたときよりむしろ、仕事の質は上がるということもわかっていました。

長々と引用してしまってすみません＞＜


この記事のはてなブックマークのコメントを見ると、「ただし店舗は除く、かよ」というツッコミ派と「効率化の見本、これはすごい」みたいな絶賛派がいる模様。
この記事を引用した個人ブログの記事を見てまわっても、僕が見た範囲では、同様の反応が多い。

店舗や店長の仕事についてのツッコミを除くと、基本的な考え方や無駄を排除する手法としては絶賛されているように見えるけれど、本当に皆が思っているような良いものなんでしょうか？
僕は疑問です。


「ON、OFFのけじめが、クレージーな発想を生む」

それに、ファストフード・ビジネスというのは、わずか0・5秒で食べるか食べないかを決めるお客さんを相手にしているのですか ら、時速300キロメートルのF1マシンを運転するスピード感がなければ、し烈な競争に勝ち続けることはできません。それを社員に教えなければならないと いう思いもあったのです。

だから、絶対に無理だとは言わせませんでした。サービス残業でいいと言っても認めません。こっちは仕事の質とスピードを要求しているのですから。

なにそれ、こわい　（←って言ってみたかっただけですけどねｗ）


この記事を読んで「ウチの会社もこういう風に」って思った経営者がいないか不安だ。

僕も業務効率化プロジェクトとかやっていたのでわかるけど、このスピード感でやるのは（嫌いじゃないけど）社員の負荷が高いんだよ。

これは明らかに社員に負荷をかける手法だけれど、この記事を見て絶賛している人たちは気づいているだろうか。

普通の会社でやったら、業務効率が落ちる　ｏｒ　社員が疲弊する　のどちらかなんじゃないかなー。



これは、「スプリントのペースでマラソンの距離を走れ」って手法なんだよ。

原田社長が言う「時速300キロメートルのF1マシンを運転するスピード感」という言葉が全てをあらわしているけれど、誰にでもＦ１マシンを運転できるはずはない。
スプリントのペースでマラソンを走りきることができる人は多くない。


だから、これは優秀な社員がいること（または経営者が変態）が前提の強者の戦略なんだと思う。
普通の会社の、普通の経営者はマネしちゃダメだー


普通に考えて、残業100時間からヒトケタになって、社員は楽になっているはずがないじゃん。
社員が早く帰れるってだけで絶賛してる人なんなの＞＜


売上げや成果物の数字・クオリティを落とさずに、仕事時間半分にしろって言われて「カンタンでーす」って言う人は少ないでしょ？

この記事を絶賛している人は、残業しないよう効率上げる考え方に共感したんだろうけど『今より少しアクセルを踏む』程度の効率アップではなく 『300km/hのＦ１マシンをコントロールする』ことを求められるほど徹底しているっていうことには気づいていないんじゃないかなあ・・・。


僕個人としては、この記事で紹介された手法は嫌いじゃあないんだけど、自分の組織で真似しようとは思わないかなあ。

えーと、Web担当者Forumの編集長、安田さんが書いている編集長ブログに、『ネット通販が原則8日間は返品可になる特商法改正が12月1日施行』って記事が出てまして。


これ、記事の内容は間違いないんだけども、どう見てもタイトルが釣りです、本当に(ry

・・・と、思ったので2009年12月1日施行の「特定商取引に関する法律（特商法）」改正について書こうと思います。


まず、冒頭に書いたＷｅｂ担の編集長ブログの記事タイトルですが、あくまでも今回の法改正について、消費者庁・経済産業省としては『返品の可否・条件・送料の負担』の重要事項３点の明示することや、表示方法のガイドラインを示しているものであって、クーリングオフ的に８日間の返品可能期間を設けることを義務付けるものではないのです。

確かに今回の法改正では『返品の可否・条件・送料の負担』の重要事項３点を購入者にとって容易に認識することができる方法で表示していない場合は、 ８日間、送料消費者負担で返品（契約の解除）が可能になっています。【改正特商法第１５条の２等】


結果的には同じことなのですが、この法改正の概念は、クーリングオフのように消費者保護のための契約解除を可能にしているのではなく、あくまでも消費者に『返品の可否・条件・送料の負担』などの重要事項を容易に認識することができる方法で表示すべきというものです。


『ネット通販が原則8日間は返品可になる特商法改正が12月1日施行』なんてタイトルつけたら、クーリングオフのように契約解除を可能にするための法改正なんだと勘違いされるでしょーが！！



この問題の記事では、本文中でも、

12月1日からは、ネット通販でも購入者は商品到着日から起算して8日を経過するまでの間は、返品できるようになります（送料は購入者が負担）。

・・・と、いう書き方がされています。

Ｗｅｂ担　編集長ブログの記事の解釈だと『通販事業者は８日間の返品を受けるのが原則。ただし特約を書くこともできる』みたいに読める。
それは間違ってはいないけれど誤解を生む表現だと思います＞＜
確かに、条文を字面だけ追えばそうかもしれないけれど、経済産業省委託事業 改正特定商取引法・割賦販売法説明会に参加して、消費者庁の人の話を聞いたり、ネットで配布中の経済産業省・消費者庁からの資料を見ると、その概念が見てとれる。

下記は、その経済産業省・消費者庁による資料の中の解説。

これまでも、通信販売では広告において返品特約を明記することを義務づけてきましたが、実際には、返品・交換に関するトラブルは多発していました。とはいえ通信販売は訪問販売と違って不意打ちの勧誘等を受けるものではなく、消費者の購入の自主性が尊重されていることから、クーリング・オフ規定を導入することは適切ではありません。

上記の解説からも、Ｗｅｂ担　編集長ブログに書かれているような『通販事業者は８日間の返品を受けるのが原則。ただし特約を書くこともできる』というクーリングオフ的な義務づけをするものではなく、『返品の可否・条件・送料の負担などの重要事項を容易に認識することができる表示をすべき』というものなのだと思います。


非常に恐ろしいのは、「クーリングオフ制度」のような勘違いが広がることです。
状況にもよりますが、基本的には店頭販売や通信販売は「クーリングオフ制度」の対象外（クーリングオフできない）なのですが、一般消費者の中には「クーリングオフ」と言えば何でも返品できるのが当たり前だという認識を持っている方も少なくありません。

ぜひメディアの方やブロガーの皆様におかれましては、この法改正を解説する時は、『返品の可否・条件・送料の負担などの重要事項を容易に認識することができる表示を義務づける』ものであり、容易に認識できる表示を怠っていた場合、通販事業者は８日間の返品を受付する義務があるというように解釈をしていただきたいと思います。


結果的に、どちらの解釈でも、消費者に対しての保護範囲も、通販事業者の義務も変わりはないのですが、上記にありますクーリングオフ制度のような勘違いする人が出ないように改正の内容を伝えていってほしいのですよね。

（っていうか、法律の条文自体も、概念にそった書き方しろよな！省庁のガイドラインとか解説を見ないと概念が理解できないような条文作るなー！）



ちなみに、購入手続き（カート）の最終画面と、ご利用ガイド関係、場合によっては商品ページやカート内の確認画面あたりに手を入れないといけないサイトが多そう。12月１日から施行ですので、改修はお早めに・・・！

経済産業省・消費者庁による資料で、詳細に画面上にどのように表示すべきかのガイドラインがまとめられているので確認すると良いと思います。「ＰＣであれば、12pt以上」とか書いてある部分とかあるんだよね、指定が細かすぎだｗｗｗ　



※このエントリは経済産業省委託事業 改正特定商取引法・割賦販売法説明会に参加して、得た知識を元に書いています。多分、間違ってはいないと思うのですが、本エントリの法律解釈としての有効性を保証はできかねますです。ご不明な点は経済産業庁に確認をとってください。





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■メール広告（メルマガ等）の配信についても改正（？）が。

今回の法改正の中で、去年の１２月に施行済みの「迷惑メール防止法」とほぼ同じ内容が特定商取引法にも追加されました。同じ内容なら片方で良いような気がするのですが、なんでそういうことするの　わかりません＞＜

さて、改めて解説を見ていて思ったのですが、ＥＣサイトのシステムとかメルマガ配信システムを作っている皆様。

オプトイン（メール広告が配信されることの承諾をもらっていない限り配信してはいけない）にばかり注目しているのではないですか？

実は、メール配信を承諾した記録を「最後に電子メール広告を送信した日から３年間」は承諾の記録の保存が必要になるんですけど、そういうシステムになっていますか？

つまり、システム的な話をすれば、送信承諾フラグだけじゃダメってこと。
配信停止後も３年間はデータ保管義務があるとのことなので、少なくとも「送信承諾フラグ」　「承諾年月日」　「拒否年月日」くらいは持ってないとダメってことじゃん？（日付で確認して配信するならフラグなしでもいいけど）

配信を受けていたユーザが配信停止を希望した場合でも、「承諾した年月日」と「配信を拒否した年月日」を両方保管しておかないと、法律の要件は満たしてないんだな。

意外と、放置しているＷｅｂ屋さん多いんじゃないかな。




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■Ｗｅｂ屋さんは仕事とってくればいいと思う。

あ！！今回の法改正に対応するためには商品ページと購入最終画面、メール配信システムあたりは修正が必要なサイトが無茶苦茶いっぱいあるはずだよね・・・！

「法改正に対応します」って営業するのもいいんじゃないかな。

細かな仕事だから、儲かるかどうかは知らないけどさｗｗｗ

どの業種でも『人を育てたい』って人が増えた気がする。

「育てる」って言葉自体が、なんか上から目線なんで好きではないのだけれど、あえて本エントリでは「育てる」という言葉を使って人材育成について書きますです。。。

       

望んでか、望まずかは別にして「育てる側」の立場にいっちゃった人は、２種類の人がいると思う。

『育っちゃった人』 と 『育てられた人』だ。


数値的な根拠とか何もないけれど、感覚では、「育てる側」にいる人は圧倒的に『育っちゃった人』が多い気がする。

良くも悪くも「育っちゃった人」は、パワフルだよね。パワーがあるからこそ、「育っちゃえる」わけで、そういった意味では育てる側にまわるのも必然とも言える。




育てる側に回ると、多かれ少なかれ、自分の経験だとか、自分が成長を感じた体験だとか、そういったものを後進の育成に有効に使おうとするわけです。大抵の場合。

「育っちゃった人」は、自分のセンスとスキルとバイタリティで「育っちゃった」もんで、経験を元に人を育てようにも、自分と同様に『育っちゃうことができる素質を持った人』しか育てられないことが多い気がする。

これは「育てる側」として大きな欠陥となりうる。
『育っちゃうことができる素質』がある人なんて、そんなにいっぱいいないし。
そもそも『育っちゃうことができる素質』がある人は、（ある程度の環境さえあれば）育っちゃうんだから、「教える側」が頑張る必要がなくなっちゃう。

『素質がある人』しか育てられないのでは、「育てる側」としての仕事は何もできていないのと同じってこと。


そういった意味では「育てられた人」のが、自分の体験を元に「育てられる人」を目指せるから、（ほんの少しだけ）楽かもしれないな。ほんの少ししか楽じゃないと思うけどね。




あ、誤解されないように書いておくけれど、会社は義務教育じゃないから、しきい値みたいなものも必要であるとは思ってますよ。もちろん即戦力に近い人材や、育てるコストがかからない人を採用する戦略もアリだと思ってます。

ただ、大抵の場合は、そういったことは難しいんだよね＞＜
コストや事情なんかが許さないじゃない？


「育てられる人」がいて「育つ環境」のある企業は、社員のパフォーマンスが発揮されていて、かつ個人に依存し過ぎないことができるから、環境変化に強いと思う。


『素質がある人』以外を認めないのに「人を育てたい」って言っている人は、ものすごく矛盾してると思うんだけど、割とそういう人って多くありませんか？

久々にブログ書くんで、ちょっとグダグダな内容ですが。



ＥＣサイトをやっていて怖いのは商品の誤表示。
特に金額でミスした時のダメージは大きい。

僕が管理しているなら必ず価格チェック機能とか導入するわけだけど、大抵のＥＣエンジンにはそういう機能はない。
（この手の運用ノウハウは、問題ない程度にいずれ公開しようかな）



実際にミスが発生した場合、大抵のＥＣサイトはミスした（安い）価格で提供することを選ぶ。
この価格じゃ売れないからキャンセルしますみたいな連絡が来るのはAmazonとか一部のサイトだけじゃないかな。


賛否あると思うし、状況によるけれども、僕はこういった誤表示については、「間違ったからには、その価格で提供」という対応をする前によく考えるべきだと思う。

「間違ったんだし、安く提供しちゃえ」ってすれば、確かに怒られないで済むし、顧客を失わないで済むかもしれないけど、金で解決して、ミスから逃げているって点で商売として誠意がないと思うんだよね。

もちろん、お客様の気持ちを考えれば、安く提供すべきだと思うけれど、怒られることとか大きなクレームになることから逃げるために安くするのは、本質的には商売をナメた行為だと思う。
ミスをしたなら、死ぬほど怒られることも必要かもしれない。金銭のミスなら尚更。



っていうか、ミスした（安い）価格で提供する・しないの問題じゃないんだよ。
ミスの重さを理解した上で「責任をとる」とはどういうことか理解しているのならば。


もしかしたら、価格の話にフォーカスして『お客様の気持ちを考えれば安く提供すべき』って思う人もいるかもしれませんが、そういう話ではないのです。
本質的な意味、本当の意味で『お客様の気持ち』を理解して、リスクやモラルとか色々な角度からの判断をした上で安く提供しているのなら、それは正しいですが......

大量のクレーム電話・メールがくることから逃れるために『お客様の気持ちを考えれば・・・』という言葉を盾にして、安く提供して金で解決するようなことが判断の根っこにあってはいかんと言いたいのです。


僕は、業務の判断が正しいかどうかについて、表面的なアクションではなく、その判断に至ったマインド・根っこを大事にしています。

マインドや「判断の根っこ」が正しくなければ、その後に問題が大きくなった時にブレた対応をしてしまったり、場当たり的な対応を続けたりしてしまうからです。いわゆる炎上だったり、お客様をクレーマーに変えてしまったりしてしまう事例は、「判断の根っこ」が一貫していない場当たり的な判断をしていることが多いのです。


「判断の根っこ」が揺るぎないものであれば、怒られてもキレられても（ミスをしたのだから怒られて当然）誠意のあるお詫びをして、ミスをしたことを真摯に反省して、厳しいご指摘を直球で受け止めるってことから逃げないで対応しきることも可能なわけです。

でも、そこで「金で解決」をして逃げた対応をしている企業が多い気がするんだよなあ。

そん時は良いかもしれないけどね、「本質的には」場あたり的で、逃げ回っているわけじゃないですか。
そういう企業は、本当に責任をとらなくてはならない状況になった時・逃げられなくなった時に判断ミスをする。



そういって意味で、お客様商売はタフな判断力がないとやれないなぁって思うよ。

前回のエントリで、僕はこんなことを書いたわけですが、

よくある企業の失敗として、成長期から安定期に入る過渡期に『変態排除』をしてしまって、結果その企業「らしさ」がなくなり、パワーダウンする・・・というのは、よく見かけます。
成長期から安定期に入る時に、乱気流にハマるみたいに失速する企業が多いのは、ここが原因だと僕は考えているのです。

この例に限らず、事業や企業を『成長期から安定期にソフトランディングさせる』ことは本当に難しい。
ものすごく難しいんだ。


でも、たいていの場合、経営者やリーダーは具体的な問題が噴出するまで気づかない。
または気づかないふりをする（不況のせいとかにしちゃうことが多い）



最近、よく社内で言いまわっているのだけれど『管理は商売の一部でしかないのだから、管理自体が商売そのもの、仕事の本質であるかのように考えるな』ってこと。

・・・自分では大事にしているマインドなんだけど、どうも言葉にするとチープだな（汗）
誰か、格好良く言い換えてくださいｗ



事業や企業が、成長期から安定期に入る段階になると管理体制の強化が必須になってくる。
その時に、陥りやすいのは、『管理欲求の噴出』だ。

人間に元々そなわっている欲求なのか、日本人の文化なのか知らないけれども、僕の知る限り、人間は『管理したがり』だと思う。（そして、それと同じぐらいナマケモノでもあるのだけれど）


成長期から安定期に入る段階になると、この管理欲求が過剰に反応してしまうのだ。
『企業として』とかいう枕詞をつけて、『○○は管理されるべき』と。


まあ、そこだけフォーカスして切り取るなら、『管理されているんだから良いことじゃない』みたいな話になるのだけれど、その反作用が語られることは少ない。反作用的に売上げが下がったりモチベーションが下がることには言及されなかったりするわけだ。

管理は商売のためにあるのであって、管理は管理のためにあるわけではない。
そして、管理は仕事ではない。管理はツールでしかなく、それ単体で仕事になることなどない。
（上手く表現できずにすみません。意味つたわるかなあ？）


全体最適化を行うために段階的に局所的な最適化を行うためのツールとして管理を使うことができる人は、割と少ない。
だって、それを行うためには文化創造とかビジョンとかいうような大きな視点が必要なんだよ。



管理は全体最適化には絶対になり得ない。
それは局所的な最適化に過ぎないんだけど、まるで全体最適化を行っているような錯覚に陥るんだよな。